Stratégie de contenus vidéo.

Il y a une idée très répandue dans les conseils d'administration. C'est l'idée que le risque, au fond, c'est celui de l'entreprise. Que si un jour il y a un procès, une amende, un problème, c'est la société qui est en face, pas les administrateurs en tant que personnes. En 2023, onze administrateurs de Shell ont appris que ce n'était pas si simple. Une organisation a décidé de les attaquer, eux, à titre personnel. Pas l'entreprise. Les onze personnes du conseil. Le reproche, c'était de ne pas avoir géré correctement le risque climatique, et donc de ne pas avoir protégé l'entreprise sur le long terme. Autrement dit : d'avoir manqué à leur devoir d'administrateur. Et le plus intéressant, ce n'est même pas l'entreprise ciblée. C'est qui soutenait la démarche. Des investisseurs qui pèsent, ensemble, plus de cinq cents milliards de dollars. Alors on va me dire : ce procès n'est pas allé au bout. C'est vrai. Mais ce n'est pas la question. La question, c'est que la porte est maintenant ouverte. L'idée qu'un administrateur puisse être tenu responsable, personnellement, de la façon dont il a traité — ou pas traité — le risque climatique, elle existe. Elle est sur la table. Pendant longtemps, un administrateur pouvait dire : « je ne savais pas ». Ce temps-là est terminé. Aujourd'hui, l'information est disponible. Les rapports sont là. Et quand l'information est disponible et qu'on ne fait rien, ce n'est plus de l'ignorance. C'est une décision. Donc la vraie question à se poser, quand on siège dans un conseil, ce n'est plus « est-ce que ce sujet me concerne ». C'est : « qu'est-ce que j'ai fait, moi, avec ce que je savais ».

Il faut être honnête sur ce qui se passe dans la tête des gens quand on arrive avec le mot « durabilité » dans un conseil. La plupart le rangent tout de suite dans une case. La case éthique. La case communication. Le supplément d'âme. Le truc bien qu'on fait à côté du vrai travail, qui lui, serait la performance, les chiffres, le business. Et c'est cette case qui pose problème. Parce qu'elle est fausse. La durabilité, ce n'est pas une question de morale. C'est une question de risque. Le risque que vos matières premières deviennent rares ou hors de prix. Le risque qu'une réglementation change les règles du jour au lendemain. Le risque qu'un actif dans lequel vous avez investi ne vaille plus rien dans dix ans. Le risque juridique, aussi, maintenant, qui touche les dirigeants directement. Rien de tout ça n'est de la morale. C'est de la gestion, au sens le plus classique du terme. C'est exactement le métier d'un conseil d'administration : identifier ce qui menace l'entreprise et s'assurer qu'on s'en occupe. Le problème, c'est que tant qu'on garde ce sujet dans la case éthique, on le traite comme une option. Quelque chose qu'on fait si on a le temps, si on a l'argent, si l'air du temps l'exige. Alors que c'est tout l'inverse. C'est un risque matériel, chiffrable, qui est déjà en train de se réaliser. Je le dis souvent à d'autres dirigeants : je ne vous demande pas de devenir des militants. Je vous demande de faire votre travail d'administrateur. Et votre travail, c'est de regarder les risques en face. Tous les risques. Y compris celui-là.

J'ai passé une grande partie de ma vie dans l'industrie. À un moment, j'étais numéro deux d'un groupe de quatre-vingt-quatorze mille personnes, présent dans une centaine de pays. Des dizaines de milliards de chiffre d'affaires. Et pendant tout ce temps, comme beaucoup de dirigeants, j'avais une conviction tranquille. Le climat, l'environnement, tout ça, c'était un sujet réel, oui, mais c'était le sujet de quelqu'un d'autre. Des États. Des ONG. Du département qui s'en occupait, quelque part dans l'organisation. Pas le mien. Moi, mon travail, c'était de faire tourner la machine et de dégager de la performance. Ce que je n'avais pas compris, c'est que ces deux choses n'étaient pas séparées. Que la machine que je faisais tourner dépendait entièrement d'un monde stable. De matières premières disponibles. De règles qui ne changent pas tous les six mois. De clients qui existent encore dans vingt ans. Le jour où ça a fait « clic », ce n'est pas la culpabilité qui m'a frappé. C'est le risque. J'ai réalisé qu'en tant que dirigeant, j'étais assis sur un angle mort énorme. Que je prenais des décisions à dix, quinze ans, en ignorant la seule variable capable de tout emporter. Alors j'ai changé de métier. Aujourd'hui, je passe mon temps dans des conseils d'administration, à parler à des gens qui sont exactement là où j'étais. Des dirigeants sérieux, compétents, qui pensent que ce n'est pas leur sujet. Et la seule chose que j'essaie de leur transmettre, c'est ce que j'aurais aimé qu'on me dise plus tôt. Ce n'est pas votre conscience qui est en jeu. C'est votre entreprise.